不謀全局者，不足謀一隅；不謀萬世者，不足謀一時。

龍生九子，各有不同。

數字化轉型是銀行之間新的軍備競賽，它的內涵比金融科技更為深刻，和業務結合得更加緊密，戰略層次更高，工行的ECOS、建行的TOP+、招行的大財富管理、光大銀行的數字光大等數字化戰略都具有遠大的理想，引領他們，進入無盡的前沿。

銀行的數字化轉型從哪里來？究竟是什么？到哪里去？

這個問題一千個人有一千種答案。本文從中國數字經濟的發展展開，結合銀行業經營的形勢，深度反思銀行數字化轉型應當避免的誤區，希望對這個問題的研究有所啟發。

一、數字經濟從解決問題而生

數字經濟并不神秘和高大上，因為有一些先驅，愿意通過數字化的手段，解決制約消費的根本問題，實現需求和資源在時間和空間兩個維度上的完美匹配，將低頻業務轉變為高頻業務，實現傳統經濟的流程再造，打造傳統經濟流程在數字空間的孿生雙胞胎。

2020年，中國網上零售額占社會消費品零售總額的比重達24.9%，2010年這個比重還不超過5%。比重直線上升，是因為電商解決了消費者網上購物的安心問題，徹底顛覆了零售購物體驗，低成本達成了數百萬商家和數億消費者的商品匹配問題。比如，在業內率先提供隨時可達的在線數字化客服——“店小二”，從開創第三方支付確保了交易安全，到推出退貨險減少了用戶和商家的退貨成本，再到打造數字化物流優化了訂單履行體驗，這些都全面提升了客戶滿意度。

2020 年，中國網約車客運量占出租車總客運量的比重約為36.2%，2015年這個比重僅是9.5%。比如，使用滴滴出行，5分鐘網約車就可以抵達指定位置。滴滴出行通過數字化解決了需求供給在時空兩個維度上不匹配的問題。2012年，在北京回龍觀、沙河、昌平生活的IT工程師很多，但是96106等出租信息服務平臺效率十分低下，工程師們經常打不到車，北京有2000萬人口，69000輛出租車，私人出行資源非常稀缺。滴滴出行將打車這個動作打碎，拆成輸入位置、呼叫出租車、確定最佳會合位置、在線支付等線上線下的18個子步驟，并全流程數字化。目前，滴滴已覆蓋出租車、快車、專車、代駕等場景，擁有1500萬名活躍司機，3.77億活躍用戶。

2020年末，中國外賣市場交易規模8352億元，2010年這個數值是585億元；中國在線外賣收入占全國餐飲業收入比重約為16.6%，2015年這個比重僅為1.4%。以美團為例，美團為600萬餐飲商家搭建了一個面向數億商戶的展示平臺，并提供配套的支付、收單、小微貸款、采購貸款等服務。并為用戶打造了以位置為中心的線下履約體系，通過O2O實時物流配送智能調度系統實現從商戶備餐、交通狀況、天氣狀況、騎手歷史配送表現的完美數字化串聯，每單配送成本在2019年就已控制在4.71元。作為線下餐飲的代表之一，海底撈火鍋也與時俱進，現已實現全套涮火鍋工具能快遞送到家，并在用戶吃完火鍋后上門回收工具。

網購、網約車、外賣……這些背后體現的其實都是數字經濟。數字經濟發展的啟示是：

（1） 你要解決的問題一定是消費者最為迫切、且真實存在，不能是憑空想象的需求；

（2）要能為消費者提供可靠的、可度量、可控的服務體驗；

（3）實現需求和資源的最高效、最低成本的匹配。

中國信通院的數據顯示，2020年中國數字經濟規模達到39.2萬億元，占GDP比重為38.6%。數字經濟的崛起，不僅深刻再造了產業鏈流程，打造了一個全新的價值分配平臺，也深刻影響了金融市場格局。第三方支付完勝了流程復雜的網上銀行，移動支付APP取代了銀行卡成為線下支付的主要工具，在線消費貸成為比信用卡更高頻的信用支付工具，寶寶類理財開啟了互聯網理財的元年。那么，銀行業務究竟有哪些深刻的變化呢？

二、數字經濟推動銀行轉變

數字經濟時代，銀行業務戰略已經發生了深刻的變化。

線下收縮。數字經濟的發展推動了銀行業務電子化，也推動了銀行離柜交易率大幅度提升。

2020年，銀行業離柜交易總額達2308.36萬億元，同比增長12.18%；銀行業離柜交易率接近90%，2012年這一數值僅為54.37%。

十年間，離柜交易率提升了36%，這導致全國ATM在2021年就減少4萬臺，銀行網點在2020年就關閉了6275家，據此關閉速度估計，10年后，銀行網點將會大大減少。

網點消失，不意味著線下服務消失。比如，現在微眾銀行、網商銀行、江蘇蘇寧銀行等互聯網銀行都開始往線下走。其中，微眾銀行通過合作銀行線下團隊提供線下小微盡調和風險排查服務；網商銀行開始和縣域政府深入合作，開辟農村金融市場；江蘇蘇寧銀行充分采用線下結合線上的方式對小微金融線上申請困難的客戶進行走訪，使用PAD實現錄入資料無紙化、信貸合同電子化、信貸數據影像化，基于人工線下走訪的情況，對這些困難客群進行線上人工審批。

線上“斷奶”。從2019年開始，銀行線上金融業務進入強監管時代，地方法人銀行存貸款不允許跨區，存款產品不允許通過非自營網絡平臺營銷，互聯網平臺未經許可不能代銷理財。這將推動銀行建設自營的金融產品，構建自營的網絡渠道，自主進行數字化獲客。也會促進產品創新，當然不一定是全新的產品，可能是老產品的全新重構。比如，南京銀行N Card，定位做一張有溫度、懂生活、能社交、會記賬、更有趣的信用卡，通過微信小程序就可以申請。

貸款從C端向B端遷移。2020年，銀行的信用卡和消費貸款業務不良都呈上升趨勢。以招行為例，2020年招行消費貸款業務不良貸款率1.47%，同比上年末上升0.29%；信用卡業務貸款不良貸款率1.66%，同比上年末上升0.29%。因為消費貸款和信用卡的規模都特別大，不良率稍許上升，都會帶來大量的不良貸款?，F在，銀行都在朝著面向小B的小微金融和面向大B的產業鏈金融轉型。

中收業務扛大旗。中收業務貢獻非息差收入，也就是中間業務收入，可增強銀行抗周期的能力。但是，中收業務對于人員專業度的要求比傳統存貸匯業務要高得多。

現已有很多銀行在拓展中收業務了。比如，工商銀行發力工銀e政務；招行的“大財富管理體系”一邊做大基金、理財、信托等代銷業務，一邊發展公募基金、保險和理財的托管業務；建行打造“裕農通”做大農村綜合金融服務；成都銀行發展債務融資工具承銷業務。

回歸本土特色經濟?？鐓^業務叫停后，區域銀行將堅定回歸本土的戰略，從本土經濟尋找自身的差異化特色。比如，桂林銀行的旅游金融、濟寧銀行的慧濟生活、常熟銀行的濃濃鄉品等。

金融科技趨向務實?，F在銀行不再言必稱ABCD，不再做“年報里的金融科技”，金融科技要能夠打開場景生態，要有業務感知度和認可度。

為了適應大環境的變化，很多銀行開始探索數字化轉型，但是很容易陷入以下幾個誤區。

三、銀行數字化轉型誤區

誤區一：重戰術輕戰略

數字化轉型是一個系統性的工程，是需要銀行幾任管理層前赴后繼完成的工程。如果缺乏對于數字化轉型的深入認識，缺乏結合本土業務的深度思考，很容易陷入到戰術上的勤奮和盲目的嘗試中，用戰術的勤奮掩蓋了戰略上的懶惰。銀行是個服務行業，領導層首先要思考的是，我們的戰略能夠給客戶帶來什么持續的價值，我們的團隊要朝向什么方向持續構筑面向客戶的價值，并在各個層面凝聚全行的力量為之而奮斗。

誤區二：重先進性輕適用性

現在一些很小的區域性農商行，半年的商戶交易額才不到2萬筆，卻要在B端業務部署最先進的分布式數據庫。他們看股份制銀行搞了分布式數據庫，也想跟風搞，以為這樣就是數字化轉型，其實是浪費資源，對業務發展貢獻不大，傳統的數據庫足以應付農商行的交易規?！，F在有很流行的詞叫“經濟適用男”，科技也是一樣的，不用那么先進，“經濟適用科技”，夠用就好。

誤區三：重大數據技術輕小數據分析

現在銀行機構很重視大數據技術，Hadoop、Spark、Flink、Storm等技術平臺都會在系統里面部署，可以支持百億數據規模的計算。實際上，我們冷靜想一想，我們又不是電商或者互聯網平臺，會有那么大規模的數據么？往往，我們忽視了最重要的“小數據”，忽視了對小數據的分析，比如一個產品或者一個用戶10年的月度交易規模數據，可能通過傳統的Excel或者SQL就可以完成了，如果能夠通過BI工具實現分析的可視化和自動化，那就更好了。將小數據分析好了，對于業務幫助是最大的。

誤區四：重投入輕產品化

現在比較銀行金融科技實力，喜歡計算科技投入占銀行營收的比例，比較IT人員的數量，比較IT人員占全行行員的比例。這有一些意義，但是意義并不大。低價值的高投入，不如高價值的低投入。最重要的是，科技投入要能夠形成固化的產品，不是停留在PPT和年報里面的產品名詞，而是內部用戶或外部用戶可以持續使用的產品。招行在這方面是很好的榜樣。招行一以貫之打造的線上平臺，包括“財富陪伴”、”MGM平臺”、“零售信貸云拓工廠”、“隨貸通”、“視頻實調”、“招貸”等工具，通過務實的產品賦能招行的客戶經理進行業務拓展。

誤區五：重功能輕交互

僅有銀行APP，不是數字化，還需要和用戶深層次高頻的互動。有一家銀行投入了三四千萬的外包費用開發了銀行APP，結果和其他銀行APP沒什么差異點，下載量僅數千。有一家大行，居然開發了17個APP，放在應用商店供用戶下載，用戶生態十分的割裂。APP和用戶之間的交互，比單純的功能更為重要。一個能讓用戶深深記住并持續使用的功能，比十個功能都重要。

誤區六：重KPI輕用戶價值

光靠KPI的驅動，是實現不了真正的數字化轉型。用戶價值才是最重要的，用戶價值突變型的變化，能帶來KPI成倍的爆發增長。微信2015年推出的微信紅包，將中國文化和用戶價值完美結合，實現了一個春節2億張綁卡的記錄。通過KPI，我們可能會逼著下面人去做，會產生一定的KPI，但是始終無法比肩用戶價值的創造和突破對業務帶來的巨大貢獻。

誤區七：重拉新輕經營

現在銀行非常重視獲客，但是客戶一旦進來，好像就很少管了，甚至對于客戶后續新的服務需求就不太上心了。筆者是一家國有大行的工資卡客戶，除了辦卡時候客戶經理的熱乎勁，其余時間就完全感受不到這家銀行的“溫暖”了。后來我準備出國，準備在該行辦一張在境外刷的信用卡，也被該行的客戶經理鎖在柜子里面鎖了一個月，忘記給我辦理了。在金融科技非常強大的銀行，即使有了強大的數字化工具，在這種重拉新輕經營的心態下，也是用不好的。

誤區八：重開發輕融合

金融科技、數字化工具一定要能和業務全流程充分融合，形成對于主航道業務的貢獻，才是價值所在。目前一些銀行部門以創新之名，盲目上馬新項目，不考慮對主航道業務的貢獻度，結果浪費了很多的人力和財力。某城商行科技部負責人曾對筆者表示過，他們購買和開發了很多的工具，但就是和業務流程拼接、融合不起來，形成不了全流程的價值貢獻，成為一堆束之高閣的玩具。

四、無盡的前沿

在第二次世界大戰即將結束之際，萬尼瓦爾?布什（Wannevar Bush）發表了《科學：無盡的前沿》（Science：endless frontier，簡稱布什報告），這篇報告把發展科學技術作為美國戰后建設的一個核心任務提出，為戰后美國科學技術的發展指明了方向，成為美國科技政策的藍圖和里程碑，奠定了美國科技霸主地位。

銀行業的數字化轉型，也有著無盡的前沿。這條路充滿了艱辛，一定會有成功者，也躺滿失敗者和迷失者。

最可怕的是，在數字經濟時代，失敗者可能不是被敵人面對面擊敗的，而是被呼嘯而過的潮流無情拋棄的。數字經濟，對于銀行的內在和外在連接的數字化和效率都提出了空前的要求，慢一步，就會成為昨日的黃花。銀行實現數字化后，就很容易變成任何的形態，在各種數字經濟場景中延展自己的業務空間，延續自己的生命。那些數字化不徹底，或者假數字化的銀行，由于生態連接越來越少，將會失去養分，逐漸枯萎。

本文由公眾號“蘇寧金融研究院”原創，作者為蘇寧金融研究院高級研究員孫揚，封面圖來自壹圖網。

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